'Wat kom je hier precies doen?', zegt een oudere vrouw in zwart pak tegen je bij de eerste vergadering. De rest van het team staart je met priemende ogen aan, de blikken spreken boekdelen. 'We kunnen dit prima zelf af', zegt ze.
Het zweet breekt je uit en er zakt een knoop in je maag. Je hebt jezelf net voorgesteld. Ik moet mezelf nu al gaan verdedigen, voel je.
Je probeert het luchtig te houden: 'Oh, ik ben jullie adviseur, ik kom jullie ondersteunen bij die problemen waar jullie tegenaan lopen. Jullie manager heeft het allemaal aan mij uitgelegd. Ik heb al jarenlange ervaring met dit soort gevallen.'
Je uitleg helpt niet. Je ziet hoe de anderen de energie van de vrouw in het zwarte pak overnemen. Ze beginnen haar één voor één bij te vallen: 'Die manager begrijpt niet hoe het in de praktijk werkt!'; 'We hebben het al anders geprobeerd'; 'Je bent al de zoveelste die ze er bij halen'.
En daar zit je dan. Je voelt je even helemaal alleen. Je wilt helpen, maar beseft: ze willen me helemaal niet. Ik ben hier niet welkom.
Adviseurs komen regelmatig in de situatie dat ze een goede klik hebben met de mensen uit de organisatie die ze aan de voorkant gesproken hebben. De directie, het management of de experts zien jouw toegevoegde waarde. Maar zodra je aan de slag gaat, ontstaat er weerstand op de werkvloer.
Ergens schuurt er iets, maar wat kun je daar als adviseur mee aanvangen? Er zijn drie gebieden die het waard zijn om in zo'n geval te onderzoeken.
Heb je de juiste stappen ondernomen voordat je aan het werk gegaan bent? Als de weerstand groot is, kan het zomaar zijn dat je daar kansen hebt laten liggen.
Wie heb je gesproken, en wie niet? Als je het team, of in ieder geval enkele vertegenwoordigers uit het team al eerder had gesproken, had je hen kunnen bevragen naar hun wensen en hun zorgen. Ze zouden al gerustgesteld kunnen zijn dat je geen vijand bent.
Is het team betrokken geweest bij de beslissing om jou in te schakelen, of is dit van bovenaf opgelegd?
Hoe ben je geïntroduceerd? Heb je dit zelf gedaan, of heeft het management dit voor jou gedaan? Zijn daarin duidelijke verwachtingen geschapen?
Had je meer vooronderzoek kunnen doen, waardoor je bijvoorbeeld al op de hoogte was van spanningen die in de organisatie leven?
Wat je doet vóórdat je begint, bepaalt vaak hoe ontvankelijk mensen later zijn.
Weerstand voelt vervelend, maar is zelden het echte probleem. Weerstand is een natuurlijk proces. Het hoort erbij. Sterker nog, weerstand geeft vaak juist aan dat je doel treft. Want, als mensen iets belangrijks te leren hebben over een moeilijk probleem, dan roept dat lastige gevoelens op. Deze gevoelens en angsten, uiten zich in eerste instantie vaak als weerstand gericht op de adviseur. De weerstand moet je dan ook niet persoonlijk opvatten, maar zien als een verpakking van een onderliggende angst.
Angsten die als weerstand vermomd worden zijn bijvoorbeeld:
Als adviseur is het je taak om op zoek te gaan naar de kern van waar de weerstand vandaan komt. Help de ander zijn of haar angst te uiten. Ga niet verdedigen of overtuigen, maar vertraag, luister en geef ruimte. Vaak komt het echte gesprek pas als jij even niks zegt.
Dit is misschien wel de lastigste.
Als adviseurs hebben we nogal eens de neiging om te denken dat we de waarheid in pacht hebben. Alsof het enige wat ons te doen staat is om de ander er van te overtuigen dat wij gelijk hebben!
De mensen op de werkvloer leven echter dagelijks met de realiteit van het probleem waar jij nu als buitenstaander naar komt kijken. Het zou zomaar kunnen dat zij iets weten wat jij niet weet. Echte invloed begint bij bescheidenheid.
Bij Cobus geloven we dat adviseren niet begint met slimme oplossingen, maar met serieus nemen wat er al is.
Misschien is de vraag dus niet: waarom zijn ze zo lastig? Maar: wat kan ik doen om verbinding te maken?
Dat is de kern van het vak.
Niet binnenkomen met antwoorden, maar met aandacht.
Meer weten over onze leertrajecten voor adviseurs en consultants? Neem contact op via ons contactformulier of bel Paola op 06-14162835.